Un modèle Swiss pour Brussels Airlines

Transports Rapprochement entre Lufthansa et la compagnie belge

L’intégration de la compagnie suisse dans Lufthansa, un exemple à suivre ? Analyse.

Feu la Swissair fut la partenaire suisse de la Sabena qu’elle a conduit à la faillite en raison d’une gestion pour le moins hasardeuse. Ironie du sort : c’est Swiss, le successeur helvète du « bourreau », qui devrait servir de modèle pour l’intégration de Brussels Airlines dans le moule Lufthansa. Si la compagnie allemande entre dans le capital de la compagnie belge, comme c’est actuellement en discussion (Le Soir de vendredi). A 45 %, via une augmentation de capital de 65 millions d’euros, dans un premier temps. A 100 % éventuellement, dans les deux années qui suivent, confirmaient vendredi les deux nouveaux fiancés du ciel européen.

Un ciel où le rachat de Swiss et son intégration dans l’univers géant de Lufthansa passent pour un modèle du genre. Quelques chiffres sont là pour convaincre. Fin 2004, Swiss, issue de la fusion de deux compagnies boiteuses (Swissair et Crossair), cumulait 952 millions d’euros de dettes. Fin 2007, Swiss, filiale à 100 % de Lufthansa depuis fin 2005, dégage 355 millions de bénéfices, soit le quart du boni global de la maison mère.

Le modèle Swiss qui a séduit les responsables de Brussels Airlines, Etienne Davignon en tête, se résume à quelques caractéristiques. D’abord, la société suisse a été absorbée en deux étapes. Une première tranche « pas chère » (45 millions d’euros), une seconde liée aux résultats. C’est donc aussi ce qui est envisagé avec Brussels Airlines.

Même si, depuis juillet 2007, Swiss est une filiale à 100 % de Lufthansa, elle reste une société « indépendante », avec une direction propre, un siège à Zurich, des équipages et des avions sous contrat suisse. Wolfgang Mayrhuber, le grand patron et stratège de Lufthansa, résumait ainsi l’intégration de la petite sœur helvète, en juin 2007 : « Le modèle commercial de Swiss est un plein succès ; la compagnie aérienne poursuit son vol ascensionnel et se défend fort bien. À l’avenir aussi, Swiss va continuer de développer ses points forts sous sa propre marque et augmenter son poids sur le marché suisse. Swiss reste Swiss – aussi avec Lufthansa. »

L’avantage de Swiss, comme de Brussels Airlines, c’est d’avoir développé une stratégie qui lui est propre… et qui fonctionne. À Bruxelles, la compagnie belge profite d’une position stratégique au cœur de l’Europe et de ses institutions, mélange des sièges « classiques » et low cost, et a développé un réseau de destinations africaines très envié (et très complémentaires pour Lufthansa).

A Zurich, Swiss a largement valorisé le potentiel d’une clientèle aisée, liée au secteur bancaire et international, prête à payer pour des vols directs vers les principales places économiques. Ce n’est certainement pas un hasard si c’est Swiss, aujourd’hui, qui gère aussi la société de jet d’affaires de Lufthansa. La position de niche, ancrée sur un tissu local porteur, est d’autant plus facile à défendre que les aéroports suisses pratiquent des tarifs élevés, qui font fuir d’éventuelles velléités de concurrence low cost.

Autre avantage : Swiss, comme Brussels Airlines, sont des jeunes compagnies qui arrivent dans le giron allemand après restructuration et plan social. Le « sale boulot » est donc déjà fait. Il ne faut donc pas prévoir de réserves financières pour d’éventuels volets sociaux. En 2002, Swiss, héritière de Swissair et Crossair, cumulait 10.600 emplois et 132 avions. Aujourd’hui, après un passage drastique à un peu plus de 6.000 équivalents temps plein juste avant la reprise, la compagnie helvétique en compte 7.359 et 77 avions sous bannière à croix blanche sur fond rouge.

Dans l’autre sens, Swiss a également pu profiter de son intégration dans la structure du numéro deux européen et son réseau international Star Alliance. Rien que sur 2006, ce sont 200 millions d’économies qui ont été réalisées (partage des coûts de catering, de maintenance…).

Côté humain, l’« impérialisme » germanique dans une culture helvétique multilingue que craignaient certains habitués ne s’est jamais vérifié. Et le maintien d’une l’image nationale à travers la compagnie reste un atout apprécié. Enfin, si les représentants syndicaux débutent par un rassurant « c’est la meilleure chose qui nous soit arrivée », ils nuancent vite. Comme Urs Eischer, du syndicat Kapers regroupant le personnel de cabine : « Pour le personnel, il faut bien l’admettre, les conditions de travail sont devenues plus dures. On reste bien sûr dans le cadre de ce qui est prévu dans les contrats d’emplois, qui sont restés suisses, mais on en demande plus au personnel. On nous demande de travailler plus et de gagner moins. Par rapport au personnel de cabine de Lufthansa, par exemple, nous sommes entre 15 et 20 % moins chers. Alors que la profitabilité de Swiss est la meilleure de tout le groupe. On en arrive à avoir les salaires les plus bas d’Europe concernant les compagnies traditionnelles. »

Si la position tranche avec l’appréciation générale de l’intégration de Swiss dans Lufthansa, le même Urs Eischer reconnaît que peu de salariés de la filiale suisse quittent le navire.

Mais il augure déjà quelques tensions lors des prochaines concertations sociales, les accords en vigueur étant d’application jusqu’à la fin janvier 2009. On ne doute pas que les syndicats belges lorgneront à leur tour ce qui sortira de ces discussions. Et apprécieront le modèle Swiss en conséquence.

RENETTE,ERIC
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